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第四章 非营利组织使命与战略规划评估

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邓国胜 清华大学公益慈善研究院副院长、公共管理学院教授,博士生导师。

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第四章 非营利组织使命与战略规划评估

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第四章 非营利组织使命与战略规划评估

第一节 使命与战略规划评估的意义

当前,发展中国家的非营利组织频频可见的一种现象是,在组织成立之后往往会经过一段短暂的快速发展期,然后,随着外界环境的变化和组织内部的扩张,组织又很快走向长期的停滞、乃至衰弱,甚至消失。造成这一现象的主要原因在于这些非营利组织往往缺乏自己的使命和发展的战略规划。

詹姆士·杰雷德[]打了一个很好的比喻。作为一个船长,他有两件事必须清楚:第一,他必须知道这条船要开到哪里去;第二,他必须知道怎样才能开到那里。而对非营利组织而言,所谓“使命”指的就是船长该知道的第一件事;所谓“战略规划”指的就是船长应该知道的第二件事。

著名的管理学大师彼得·德鲁克[]认为,非营利组织应该以“使命为先”。使命(Mission)是一个非营利组织的命脉所在。它回答的是一个非营利组织为什么做自己所做的事,它存在的原因与目的是什么等问题。一个非营利组织如果不了解自己的使命,那么很难想象它未来的发展前途。事实上,非营利组织与营利组织最大的差别之一就在于非营利组织以使命为先,并通过组织的使命吸引、凝聚员工和志愿者,而不是通过工资、福利待遇吸引员工和志愿者。当前中国一些非营利组织缺乏人才的关键之一就在于这些组织没有自己的使命,组织无法靠使命与愿景(Vision)来吸引和留住优秀的人才。

使命并不是一成不变的,随着外界环境的变化和组织内部的变化,非营利组织也应对自己的使命进行重新审视与评估。在中国,表面上看,几乎所有的非营利组织都有自己的章程和使命[]。然而,实际上那些官方的非营利组织往往只是由于中央一级成立了某类非营利组织,地方于是也纷纷成立,这些非营利组织并没有自己真正的使命。即使有也只是一种形式,并不为员工所认同,组织更不会对使命进行反思与重新评估。而一些草根组织也仅仅只是为了获得海外的资金,为了项目而开展项目,同样也缺乏自己真正的使命。

没有使命的非营利组织常常也缺乏战略规划。战略规划是指决定组织中长期目标的一套系统方法[]。权变理论认为,当一个组织面临动态复杂的环境时,必须知己知彼和有所制宜,掌握环境的变化趋势,从而调整组织的策略、结构、人力资源、运作方式等等,甚至主动创造优势环境。只有那些制定了战略规划的非营利组织才能在急剧变化的社会中求得生存与持续发展;而那些面对内外环境变化却没有相应的战略规划的非营利组织,便容易失去航向,变得混乱与僵化,甚至出现困境或危机。值得庆幸的是,目前中国已有越来越多的非营利组织开始意识到战略规划对于组织发展的重要性。例如,中国的人民团体“中国科协”、自下而上的非营利组织“农家女百事通”等最近都制定了自己的战略规划,还有一些组织也打算制定组织的战略规划。

非营利组织的使命与战略评估主要属于组织内部的自我评估。但也可以请外部专家进行指导。

第二节 使命与战略规划评估的理论与方法

一 彼得·德鲁克的非营利组织自我评估工具*

彼得·德鲁克是当代最负盛名的管理学大师之一。他认为,非营利组织是以点化人类为目的的事业,由于缺乏传统的商业底线,它们更需要借重管理来使自己实现使命。为此,德鲁克[]提出了著名的“5个最重要的问题”,并被发展为非营利组织实现使命与战略规划的自我评估工具。该评估工具问世以来极获佳评。

德鲁克基金会的非营利组织自我评估工具主要是通过回答德鲁克的五个最重要问题来指导非营利组织通过评估走向未来。

第一个问题:我们的使命是什么(What is our mission)?即非营利组织为什么做自己所做的事情,它存在的理由是什么,组织的目标又是什么?在回答这个问题时,非营利组织又需要考虑以下四个方面:组织当前的使命是什么、我们的挑战是什么、我们的机会是什么、组织的使命需要修改吗?第二个问题:我们的客户是谁(Who is our customer)?非营利组织有两种类型的客户。一种是基本客户(The primary customer),即通过非营利组织的工作,生活得以改变的人。包括残疾人、妇女、儿童等弱势群体;一种是支持客户(Supporting customers),即与促进使命的达成利益相关全体的群体或能够发挥作用的人。包括志愿者、会员、合作伙伴、基金管理人、员工以及其他需要使其感到满意的人。在回答这个问题时,有两个方面需要关注:谁是我们的基本客户和支持客户、我们的客户将怎样变化?

第三个问题:客户的认知价值是什么(What does the customer value)?德鲁克认为,这个问题也许是最重要的问题,同时也是很少被提及的问题。非营利组织的领导人在回答这个问题时可能会认为客户的认知价值就是组织提供服务的质量和组织推动社区发展的方式。然而,这是非常错误的看法。客户的认知价值应当包括客户的需求(needs,生理和心理的需求)、客户的愿望(wants,何时、何地和如何得到服务)和客户的追求(aspirations,渴望得到的长期结果)。在回答这个问题时,有三个问题需要考虑:我们确信的基本客户和支持客户的认知价值是什么、我们需要从我们的客户中了解什么信息、我将怎样参与以获得这些信息?

第四个问题:我们期望的结果是什么(What are our results)?非营利组织期望的结果是指经过界定的关于人生或生活条件的改变——包括人的行为、环境、健康、希望和能力等。在回答这一问题时,需要考虑:我们是怎样定义结果的、我们是否成功、我们应当怎样定义结果、我们应当强化什么或放弃什么?

第五个问题:我们的计划是什么(What is our plan)?自我评估的过程会产出一个计划,它是组织目的和未来方向的简要总和。计划包括使命、愿景、长远目标、短期目的、活动步骤、预算和评价。在回答这个问题时,需要重点考虑两个方面:组织的使命应当被改变吗、我们的目的是什么?德鲁克基金会《非营利组织的自我评估工具》首席培训官加里·斯特恩博士认为[],非营利组织的自我评估可以分三个阶段进行,通常需要经过数月的时间。

第一阶段:自我评估的准备阶段。这一阶段主要是建立评估的组织、收集组织内部和外部的资料,并启动自我评估的过程。通常非营利组织进行自我评估需要得到董事会的认可和支持、评估的程序由董事长和执行长设计,并建立评估小组引导评估的过程,由管理部门推动程序的进展。

第二阶段:开展自我评估阶段。这一阶段主要是围绕提出和回答德鲁克的五个问题展开。在分发了参加人员手册和调查报告之后,由董事会成员和员工广泛参与讨论。

第三阶段:完成计划阶段。这一阶段主要是对使命进行修改(如果有必要),确认组织的长远目标和结果;制订出阶段性目标、行动计划和预算;准备好计划书;将使命、长远目标和预算提交给董事会批准;最后分发计划书,并确认责任范围和首次绩效评估的日期。

二 迈克·阿里森和裘德·凯的非营利组织战略规划流程*

迈克·阿里森和裘德·凯[]认为,战略是一个组织所采用的全面、广泛的工作重点或方向,它是关于如何选取最优的方法达成组织使命的学问。战略规划则是一套系统化的流程,组织在过程中就目标的重要程度达成协议,并且由主要利害关系人共同投入。战略规划是一种管理工具,它和其他管理工具一样,是为了帮助组织实现某一目标。它能帮助一个组织应付多变的环境,从而全力投入于愿景和最重要的工作,并确保组织所有成员的目标一致。

迈克·阿里森和裘德·凯将策略规划的流程分为七个阶段:准备阶段、厘清使命阶段、环境评估阶段、就目标优先顺序达成共识阶段、撰写战略计划阶段、实践战略计划阶段、监督和评估阶段。

第一阶段:准备阶段。

在战略规划的开始,非营利组织首先必须对前期的准备工作进行评估。其中,最重要的是评估组织的决策主管是否真能全心投入,以及彼时能否对这个「大蓝图」(big picture)投注必要的关注。例如,如果组织的资金发生问题,或是创办人正打算离开、或是环境混乱到每个人都在做救火的事,那么此时就没有理由要投注时间与精力进行战略规划。

非营利组织在进行战略规划前必须完成以下五项工作,以便为一个妥当的流程打下基础:

第一,界定战略规划必须面对的特殊议题或抉择。

第二,厘清角色(在过程中每个人要做的是什么事)。

第三,成立规划委员会(Planning Committee)。

第四,建立组织的综观数据。

第五,指出有助于做出完善决策所需收集的资料是什么。

第一阶段完成的成果或标志是形成一个战略规划的工作计划(计划的计划,Plan for Planning)。

第二阶段:厘清使命。

在准备工作完成后,非营利组织接下来的工作就是厘清自己的使命,并形成使命的陈述。陈述应当让读者了解作者所要传达的意念,同时,将组织的主要理念传达给读者。通常使命所陈述的重点包括:

第一,宗旨。组织存在的目的和所欲实现的成果。

第二,任务。为达成这个目标所运用的主要方法或业务。

第三,价值观。引领员工达成组织目的之原则或信念。

使命陈述表达了组织“是什么、怎么样和为什么”(what,how,and why),而愿景陈述显示的是一幅成功的蓝图,“愿景是未来景况的心灵图像……是对未来提出合理的假设……愿景是一种心智模式,人们和组织可将其带入他们所投入的任务及行动之中”[]

在有了使命陈述和愿景陈述之后,一个组织便能了解它在做什么、做这些事的原因,和希望达成的目标。

第二阶段完成的成果或标志是形成一份使命陈述的初稿和一份愿景陈述的初稿。

第三阶段:环境的评估。

当一个组织已经确认组织存在的原因、进行的任务和希望达成的目标之后,就必须洞悉目前的处境。在这个阶段,必须收集有关组织的内在优势及弱势,以及外在的机会和挑战等最新数据。经过评估之后,可将战略规划所要处理的关键议题予以精致化或重新整理。其中可能包括各种主要议题,如资金、新方案的可能性、顾客需求的变化或法规的变革;重点是挑出最重要的议题。通常规划委员会以不多于五至七个重要问题或议题为范围来建立策略规划。

第三阶段的成果,是了解哪些是要求组织有所回应的重要议题和一个有丰富信息的数据库,它将能支持规划人员选择目标重点及战略。

第四阶段:就目标优先级达成协议。

一旦组织的使命已经厘清,主要议题也已界定出来,其后的工作便是采取宽广的策略,同时明确组织发展的长远目标和短期目的。策略、目标和目的可能从个人灵感、团体讨论或正规决策技巧中浮现,但是最终需要领导层认同这阶段所定出的工作优先目标与任务。

在这个阶段要投入相当多的时间。进行讨论时可能需要额外的信息或对环境评估所做的结论进行再次评估。甚至也有可能会激发出新的看法,从而改变使命陈述。重要的是,规划人员不要排斥在过程中回到前几个阶段,这样才能更好地应用所得信息创造出最佳的可行性计划。

本阶段的成果应该是拟妥一份目标与任务重点的大纲:一般性策略、长远目标和根据重要议题所确立的具体目的。

第五阶段:撰写策略计划。

至此,组织的使命已阐明、重要议题已确定,而策略和目标也都达成共识。这个阶段的任务实质上是将各部分整合为一个前后连贯一致的文件。通常规划委员会的一员、执行长甚或是规划顾问,将会草拟出战略计划的初稿,然后呈报所有的主要决策主管(通常是董事会和管理人员)审阅。这些人将针对该项计划的任务重点和方向等关键问题,提出充分的意义,并作为组织全体成员的参考指南。修订草稿的时间不得拖延数月,但是应该对于此时提出的任何重要问题采取必要的行动。这份草稿应简要陈述组织的抱负、如何达成,以及为何投入这个抱负的原因。这些意见皆已获得组织员工和董事会广泛的支持。

第五阶段的最终成果就是一份完整的战略规划!

第六阶段:执行战略规划。

如果实际的每日工作不能与战略规划所确定的工作优先级相一致,那么上述所有的工作都是浪费时间。战略规划中的策略思考方向和每日的工作之间的结合点是一个简扼且易于操作的工作计划。它应该和组织的财务年度相契合,并能兼容于资金运转周期的规划需求。

特定组织的工作计划,在本质上会受到组织战略重点、组织结构和先前的规划流程所影响。但是,无论如何,工作计划的核心仍应是一份界定短期目的以达成战略目标,并且易于操作与监督的文件。需要注意的是工作施行准则的清晰度,以及对须监控的成果的精确描述程度。另外,工作计划应和预算紧密相连。

第六阶段的产物是一份详尽的年度作业计划和预算。

第七阶段:监督和评估。

战略规划的过程从未真正结束。虽然总是多多少少会有周而复始的密集活动期间,但是应付多变环境的过程却是一直持续不断。每个组织都需要选择一段适当的时间进行规划和重新评估。许多非营利组织选择三年一次的规划周期。第一次的战略计划以三年为期,附带一个为期一年的年度工作计划。在前一、二年的年终,对战略规划定出的重点任务,依实际进度进行评估并视需要调整,由此发展出一个新的工作计划。第三年重新开始战略规划。受限于组织内外环境的变化幅度,战略规划的工作计划多多少少仍有其重要性。在第三年的年终,一个新的三年计划和一个新的年度工作计划当然已经通过,而新的周期又再次展开。

如果已达成共识、关于未来的核心战略和重点任务依然有效,则前述的简略时间表要顺利进行并非难事。反过来,如果环境变迁的趋向和战略规划所隐含的一些假设产生根本性的差异,那么就有必要提早进行集思广益及战略思考。

本阶段的产物是针对战略规划流程所做的决定是否依然有效进行的现状(三个月或一年的)评估。

三 以往理论的局限与有待进一步研究的问题

彼得·德鲁克的“自我评估工具”从5个问题入手,深入浅出,为非营利组织的使命与战略规划提供了一个完整的分析框架。它是非营利组织进行自我诊断、自我管理的有效方法。加里·斯特恩在彼得·德鲁克自我评估工具的基础上,进一步发展了非营利组织自我评估的步骤与程序,并增加了案例分析,使得自我评估工具具有较强的可操作性。而迈克·阿里森、裘德·凯的“非营利组织战略规划流程”则详尽地阐述了非营利组织如何进行使命与战略规划的具体步骤,为非营利组织的使命与战略规划评估提供了实务指南。可以说,这两种理论与方法对非营利组织进行使命与战略规划评估都有重要的参考价值,对非营利的自律与持续发展有重要的意义。

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章节目录

  • 第一节 使命与战略规划评估的意义
  • 第二节 使命与战略规划评估的理论与方法
    1. 一 彼得·德鲁克的非营利组织自我评估工具
    2. 二 迈克·阿里森和裘德·凯的非营利组织战略规划流程
    3. 三 以往理论的局限与有待进一步研究的问题
  • 第三节 使命与战略规划评估的制度与指标体系
    1. 一 使命与战略规划的评估制度
    2. 二 使命与战略规划的评估指标体系
      1. (一)需求评估
      2. (二)创新性评估
      3. (三)灵活性评估
  • 案例 “农家女百事通”的使命与战略规划评估
    1. 一 背景
    2. 二 从评估切入
    3. 三 使命与愿景评估
    4. 四 战略规划评估
      1. (一)外部环境分析
      2. (二)内部环境分析
      3. (三)战略目标与回应

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