20世纪英国零售业的面貌发生了翻天覆地的变化。在该世纪的前半期，小型、地方性、家庭经营的商店占主导，所能够提供的商品种类也非常有限。不过，由于帝国自由贸易政策的影响，与欧洲其他国家相比，英国进口的食品数量巨大，种类繁多，因此在英国的杂货店里可以找到来自阿根廷或者新西兰的肉类、加勒比地区的水果，以及南非的罐装食品。这一时期伴随着商品配送方式的发展，权力也由食品的直接生产者转移到了加工者手中。

20世纪30年代是一个匮乏的时代，对于挣扎于贫困线上的大多数人而言，可供选择的食品非常有限。从1939年直到20世纪50年代早期，国家对某些商品实行了配给制。战后零售行业从私人服务（personal service）转变为自助服务（self-service），很多商品不再单独打包称重而是已经预先包装好了。不过，商店相对来说还是小型的，通常在3000～4000平方英尺之间，往往坐落在主干道上。1969年法国零售商家乐福在卡菲利（Caerphilly）创办了第一家大型自助商场，随后英国超市纷纷对这种零售创新进行了效仿，零售行业进入发展期。此后的几十年间，新超市先后建立，而且地点通常位于轿车可以抵达的城镇边界附近。在这些大型的商场中，零售商提供的商品种类繁多，有家居用品、服装、鱼类、肉类柜台，以及汽油。随着英联邦移民的增多和国际旅行支付能力的提高，超市的商品也得到了扩展，包括所谓的“来自全球各地的食品”，并且全年都提供很多新鲜的产品种类。到20世纪末的时候，零售业掌握在了少数几家连锁店的手中，并且大多数人在周末的时候拥入这些商店购物。

乐购就是在20世纪零售行业的这一版图中实现了自身的转型。一战之后不久，出生于东欧犹太移民家庭的杰克·科恩（Jack Cohen）于伦敦东区创办了乐购。他开了一家货摊，专门向当地购物者出售罐装食物。20世纪20～30年代，乐购在伦敦进一步扩张并且抵达英格兰东南部，不过它仍然保留了经常叫卖打折的销售商形象。50～60年代，随着客源的增长，乐购成为国家品牌并且吞并了其他小的零售商，但是直到挑战转售价格维持政策（Resale Price Maintenance policy，一种批发商能够决定其商品价格的能力）之时，杰克·科恩才真正成为全国性知名人物。然而，70年代滞胀时期，由于油价的上涨和英国加入欧洲经济联盟，乐购不再为客户提供廉价的食品杂货，尽管它仍然保留着打折商店的形象——手写的指示牌以及高高堆满货物的货架。

公司的根本性转变发生在20世纪70年代后期，科恩家族退出，伊恩·麦克劳林（Ian MacLaurin）和大卫·马尔帕斯（David Malpas）团队掌权。为了适应需求的增长，新团队进行了一场大胆改革，发起了结账行动（Operation Checkout），取消了原先打折的绿盾积分券（Green Shield loyalty stamps），重组了配送和仓储部门。这样做的目的就是改革乐购，以便与市场老大英佰瑞（Sainsbury's）在价格和质量两个方面展开竞争。除了改善商品的质量、扩展新鲜产品的种类之外，真正的革新在于会员卡（一种早期的积分卡）的发放、新鲜的店面格局、从基本到最好的等级划分以及向东欧和南亚的成功扩张，这些都使乐购在世纪之交成为最大和最盈利的零售商。不过，这种成功也引起了相应的关注，除了国家报刊之外，1999年至2007年间英国竞争委员会（Competition Commission）还对超市业务进行了三次调查。

由于20世纪英国食品在生产、加工、销售和消费等方面发生了重大变化，国家生活故事（National Life Stories）——大英图书馆口述历史部门的一个独立慈善项目决定开展一项为期十年的口述历史记录计划。该计划名为“食品：从货源到销售点”（Food：From Source to Salespoint），共计300多条人生故事记录，受访者涉及该工业部门的各个层面，从农民到销售点员工，所记录的批发商店既有家庭经营的独立商店也有大型的连锁商店。像魚类、肉类、家禽和水果，这些食品生产销售的不同方式在交叉互补中都被详细地记录了下来。零售是食品生产、供给和消费的一个重要方面，所以囊括一家主要零售商就显得至关重要。英佰瑞和玛莎百货（Marks and Spencer）的高级主管参与了访谈，而乐购则被选为主要零售商的代表，原因如下。首先，它创办于20世纪初，到21世纪初的时候它已经由最初的单一贸易经营商发展为国家性的甚至全球性的零售商。其次，它的高层具有连续性，它所有的总经理毕生都在乐购任职（现任总裁是唯一例外，2014年12月）。

一 文献回顾

“乐购：口述历史”（Tesco：An Oral History）项目开始之际，关于该公司的细致研究很少。大多数作品要么是对超市业务的评论，要么就是公司所资助的传记。国家商业报刊有不少关于乐购的报道，但是这些都集中在特定的事件或者是惯例上，并非历史的总览，而且乐购也没有关于自身历史的完整档案信息。当时尚有一些企业口述历史项目，比如“沃尔夫·奥林斯（Wolff Olins）口述历史”、“邮局口述历史”以及“巴林：口述历史”，这些都是由国家生活故事所发起的。对于该研究项目而言，安德鲁·亚历山大（Andrew Alexander）的著作具有重要的意义。他研究了从20世纪初到目前为止零售业的发展状况，其中消费者对零售行业变迁的态度和购物体验的感知这些比较研究极具价值。波利·罗素（Polly Russell）的研究则有助于理解玛莎百货是如何利用历史的参考和想象来确保它们的奥卡姆鸡肉维持稳定的客源和传统价值的。因此，历史叙事可以缓解对于强制生产的恐惧并且为顾客提供产品出处和安全保证。

卢安·琼斯（Lu Ann Jones）以美国北方北卡罗来纳的杜邦（Dupont）工厂为研究对象，重点考察了工人们对20世纪50年代工厂提供的有利因素所做出的各种反应，以及在民权法规颁布之后，创造的机会是如何让妇女和黑人得到了先前无法获得的工作的。这些法规上的变化意味着尽管这些工人们获得了新的向他们敞开的工作机会，但是他们还是必须在这种变动的工作环境中同工友们的各种反应做斗争。詹妮丝·希森（Janis Thiessen）对加拿大两家公司的企业神话进行了研究。该研究探讨了在家族制窗企业中，公司起源和宗教信仰观念是如何影响了企业气质的。在她的另一个零食加工企业事例中，企业理念则是由其加拿大认同，以及劳动力与产品特性之间的强烈联系所塑造的。

虽然公共领域有一些关于乐购的信息，却缺乏相应深入的研究。尽管有一些类似口述历史的作品以公司和机构为基础，但是现存的资料仍需要补充。那么，研究乐购为何要使用口述历史的方式呢？因为该研究首要的目的是创建档案，以便供现在和未来的研究者使用。正如罗伯特·佩克斯所谓“企业亦是人”所主张的，口述历史提供“大量新的原始档案……不仅包括增补性的材料，而且还有对核心业务作综合理解所需要的关键信息”，这将使它更加接近史学。口述历史还可以使日常生活的细节被文献记录下来。这基本没有得到商业史的认可，不过日常的常规或者惯例的重要性可以帮助我们理解公司是如何运行的。例如，当艾迪·克拉克（Eddie Clark）描述20世纪50年代他在艾奇韦尔路（Edgware）乐购食品柜台（provisions counter）的工作角色时，他貌似单纯地在描述手工切割打包黄油，为顾客提供个人服务，但这说明了在自助服务和包装商品出现之前零售行业那段时间的历史。

阿利桑乔·波特利（Alessandro Portelli）认为，口述历史给个人提供了机会，不仅可以让他们讲述他们人生中的事件，而且同时也是对人生进行回顾性反思。在总经理泰瑞·莱西（Terry Leahy）十一个小时的访谈中，他反思了他在销售部做初级经理的经历，以及他是如何从最初的战斗式管理风格转变为团队协作共同决策方式：“对于如何最大限度地调动大家的积极性，我原本没有太多的想法。所有的年轻员工是我从外面招募的，当你回顾的时候，你会发现这是一件奇怪的事情。他们都像我一样，是雄心勃勃的大学毕业生。这可不是什么聪明的做法，因为我们都太相像了，不过充沛的精力和机会帮助我们渡过了难关。”

企业处于社会之中，它们通常是其所处社会的反映。乐购这种规模的公司不仅影响顾客，同时也影响消费者。21世纪初，乐购在整个英国零售行业中占据最大的市场份额。理解人们如何以及去哪购物，货物如何筛选、配给、储存与运送，对于理解供应链至关重要。因此，选择以英国最大的零售商为研究对象，海量的信息将会让我们弄清楚食物的味道、食物的生产，店面的设计和建造等方面的变化，以及拥有超过25万员工的企业是如何组织和管理其劳动力的。

二 方法论

该研究项目试图采访企业的所有主要职能部门，除零售外，还包括配送、仓储、采购和信息技术，其目的是涵盖管理结构中的所有面向，不仅仅是董事成员而且还包括基层员工。访谈也不是让受访者回答特定的研究问题，而是记录他们的人生故事，因此除了受访者个人回忆和工作反思外，还包括他们对儿时家庭和学校的记忆。

“食品：从源头到销售点”委员会成员都是食品工业的资深人员，由他们负责在国家生活故事与乐购之间进行接洽协调。当时乐购处于国家报刊和竞争委员会的严密监督之下，因此非常谨慎。“国家生活故事”强调其目的就是记录该公司的历史，将其置于英国食品工业的结构之下，而非仅仅聚焦于当前的关切。一旦乐购同意参与该计划，接下来就讨论受访者的筛选问题。乐购最初的回应是选择那些长期任职并且充满故事的员工，但是“国家生活故事”更注重受访者的代表性。计划启动之后，乐购并没有试图限定问题和采访区域，国家生活故事与受访者本人之间逐渐建立了联系。需要强调的是，个人完全有权结束他们的所有或部分记录，也可以选择不回答问题。

到项目截止的时候，共有39位员工记录了他们的故事，有过去的也有现任的，年龄处于39岁到82岁之间。乐购提供了一份最初的潜在受访者名单，虽然项目开始前这一名单经过定期审查，但是当进行到一半的时候发现上层管理人员比重过大，于是决定吸纳更多的基层员工。联系的员工基本上接受了访谈，虽然有些出于身体健康或者正在海外工作的原因没能参加。然而，当访谈开始之后，一些最初不情愿接受采访的人也同意参与该计划了。

来自国家生活故事的罗伯特·佩克斯和凯西·科特尼（Cathy Courtney）掌管该项目，露西·内维尔-罗尔夫（Lucy Neville-Rolfe）则是乐购方的负责主管。采访最初由黛博拉·阿古尔尼克（Deborah Agulnik）执行，后来由我本人接手。有些访谈只进行了三到四个小时，而大部分在八到十二小时之间。访谈地点在受访者的家中，或者上班的人则在他们的办公室。大多数的参与者起初以为记录仅限于他们的工作，被问及早年生活时偶尔会很好奇，很少有人拒绝讨论他们的童年或者工作的地方。

三 挑战与机遇

如果说“乐购：口述历史”收集了大量的资料，这些资料不仅是关于该公司的历史而且还涉及个人的记忆和反思的话，那么期间都涌现了哪些挑战呢？正如上面已经提到的，这些记录发生于乐购和超市普遍处于调查的时期。因此主要挑战之一就是征询那些现任员工的批判性意见。谈论那些不切实际的事件或者政策非常重要，同时也可以通过这些谈论逐渐认识到员工对于国家和地方报刊中公开批评的态度。运用人生故事的方式讨论个人工作的细节，还有童年和学校教育，受访者会认为其目的是收集各种材料而非仅仅刺探组织中的缺陷。询问受访者关于各种程序或管理惯例的细节并让他们做出评论，有助于避免给他们造成针对公司的运营作评判的感觉。

有趣的是，很多受访者在谈及过去缺陷的时候似乎更加自在，可能是因为这看起来属于另一个零售惯例的时代。当安迪·杜赫斯特（Andy Dewhurst）20世纪80年代早期作为年轻的大学毕业生加入采购中心的时候，他发现：“从技术角度看，最令人惊奇的是，当我进入水果蔬菜采购中心时看到墙上有块黑板，这块黑板被划分为52份并且记录有相关的经营信息，每周他们会用粉笔记录下苹果、橘子、香蕉等一切待售货物的箱数。1983年的经营信息就是粉笔加黑板。”

安迪加入的时候是个热情洋溢的大学毕业生，对信息技术感兴趣，粉笔书写的销售板这一过时的惯例，对他而言属于市场贸易商而非全国性的连锁超市。

此外，在采访资深管理人员时，尤其是那些习惯于同带有敌意的媒体打交道的人员，想要触及公司背后的社会关系网则是件颇具挑战的事情。弗吉尼亚·贝里奇（Virginia Berridge）就谈到了采访公共健康领域的精英时所面临的挑战。不过运用人生故事而非简短集中的访谈这一方式，个人可以详尽地讨论他们发起或者实施的各项政策。因为记录让每个受访者反思自身的经历，而非直接遭受盘问，所以他们可以主导自己的叙述。访谈不会被剪辑却可以结束，这一事实意味着作者身份仍属于个人。有些主管对潜在的争议问题持保留态度，有些则相当坦率。大卫·波茨（David Potts）董事回忆了在爱尔兰报刊投放的一则广告：“英国公司在爱尔兰刊登了一则肉类广告，上面写道：‘我们所有的肉均来自英国’，下面用括弧补充，‘我们在爱尔兰可以取得更便宜的价格，但是我们不在此购买’。类似这样的话。因为很多报纸是在英国印刷然后到爱尔兰销售，所以整个爱尔兰农业勃然大怒。”

他回忆了同爱尔兰总理（Taoiseach）的沟通和保证，敦促英国采购团队购买爱尔兰牛肉，而且是大量的采购。在此事例中，波茨对新近在爱尔兰开展新业务所引发的商业事故进行了反思，这一事故揭示了企业内部交流的缺失。他强调乐购对地方市场和消费者不够敏感因而遭遇了激烈的反应。除了对叙事的掌控力以外，或许还因为波茨的资深地位以及亲身的经历，他感觉能够讨论乐购在爱尔兰市场出现的这一管理失误。

某些挑战从项目一开始或许就可以预见到，像上面提到的这两例，还有一些其他私人方面的挑战，而这是在对一个组织进行漫长记录过程中会遇到的。在持续好几个月或者几个访谈时段中，很容易和受访者建立起密切的关系。瓦拉利·姚（Valerie Yow）就受访者对访谈过程的态度与访谈者在访谈中的角色进行了细致的分析。口述历史的或与此领域相关的大多数从业者对访谈者能否保持公正存在质疑。在这样一个形象存在争议的大企业中进行采访，访谈会因变量的不同而受到影响。对叙述者的同情大体可以接受，而不经批判地接收信息却不行。因此作为该项目的访谈者，在与受访者确立关系和与公司保持适当的批判距离二者之间也存在奇怪的对立。对该计划的反应也进一步加剧了保持平衡的困难，人们普遍认为公司与所有参与者都是尽可能地展现最好的一面，因此想要看透表象是不太可能的。

“乐购：口述历史”项目本身在执行方面的另一挑战就是个人叙事与企业叙事的区分。在选取的所有人都与乐购有关的情况下，受访者时而会出现描述企业的历史而非他们自身在其中所扮演的角色这样一种倾向。然而，个人作用的发现却是关键。组织是个人的集合，个人对事件如何做出反应将决定事件发展的最终结果。因此，有必要将受访者置于他们鲜活经验的细节当中，并且鼓励他们思考与其相关的事件。

四 叙事的作用与组织变迁的记录

该项目的重要发现之一就是，从“乐购：口述历史”中涌现出了一种元叙事，认为乐购在英国零售行业中微不足道，而同时又承认乐购在国内和国际两个方面取得了成功。为什么会有这种双重性的存在呢？从乐购长期雇员的访谈来看，很多因素都发挥着作用。低消费的市场贸易商背景、店面标准化的缺失，以及新鲜产品的种类有限，这些因素都造成了乐购在英国零售业中的低端地位。这一形象又通过公众的感知和反应进一步强化。大卫·波茨回忆，刚毕业的时候曾告诉朋友自己不是在乐购而是在实验室工作，而贝丽尔·辛德（Beryl Hinde）则回忆，她在切森特的肉类柜台工作时曾经遭到轻视。尽管店面设计和产品种类都得到了改善，达德利·门罗（Dudley Moore）也专门针对品质问题做了员工培训与广告宣传，但是乐购仍然与早期市场贸易商的商业背景联系在一起。这因而引发了一些问题，相互矛盾的叙事是如何在一个组织中共存的，以及这些叙事是如何渗透进这一组织的。谁又造就了企业精神的转变呢？

在佩尔·汉森（Per Hansen）研究叙事对于组织与商业历史重要性的著作中，他提出，“叙事不仅仅是属于个人的故事，它们是集体共享的。历史叙事是集体认同、想象性或认知性共同体，以及组织文化的重要建构手段”。在讨论这些叙事的作用时，他评论道，“叙事不仅在组织文化和组织认同中扮演着角色，它们在组织的知识、回忆和学习中都发挥着重要作用”。难道这就意味着，在乐购内部存在一种关于乐购地位的组织记忆，该记忆与普遍认同的市场贸易商相联系，而且在实际事实改变之后仍然长期持续性地存在着？

贝丽尔·辛德注意到了这种新旧形象的转变：“乐购转变了自身的形象。你知道吗，这种变化也极具乐购特色，我所谓的旧乐购是指科恩时代，而伊恩爵士（麦克劳林）掌权之后，一切都发生了变化。我们变成了新乐购，我们的层次提高了，感觉也更好了。每个人都感觉焕然一新，可以同玛莎百货相提并论了，而非某个籍籍无名的可怜贸易商，我们迎头赶了上来，我们正蒸蒸日上。”

詹妮丝·希森的比较研究似乎认为，每一公司中都存在着一种隐蔽性叙事，这个他者具有一系列的价值，它们并非公司所主动倡导的但是却渗透在公司当中。乐购内部，这种价值上的轻视和商业上的成功同时存在的双重叙事，并非由上层领导所创造或者提倡，但是却仍然存在着。似乎尽管乐购很成功，但是它仍旧存在。这也意味着当员工们乐于成为目前成功企业的一分子的同时，或许他们感觉到这种成功是稍纵即逝的。

“企业亦是人”主张，口述历史可以让各种不同的视角共存。乐购内部，结账行动在当时被看作而且其结果也确实是公司的转折点。20世纪70年代经济形势严峻，管理层也从创始人杰克·科恩转变为由伊恩·麦克劳林和大卫·马尔帕斯所领导的管理团队，这些都意味着乐购亟须巨大的政策转变从而为公司重新定位。我认为结账行动从根本上改变了行业内外对零售商的看法以及零售商的运营方式。对于这一关键性事件，当时的乐购高层、中层和基层在口述历史的访谈中，都是将其作为一个成功叙事而提及的；公司是如何通过艰难的决策和有效的组织对外部威胁做出回应并且最终取得成功的。不过，这些访谈也表明当时的公司内部存在着冲突。

结账行动展现给公众的是关闭的店面，遮挡的窗户和大量的广告活动。受到刺激的顾客早早就排好队抢购这些打折商品。然而，乐购内部绿盾券的取消却经历了激烈的斗争，并且成为创始人杰克·科恩时代与伊恩·麦克劳林和大卫·马尔帕斯新管理团队之间的分界线：“乐购内部本身就是否继续使用绿盾券产生了意见分歧。不过，在经过相当激烈的董事讨论之后我们最终决定放弃绿盾券。所以这件事不得不极其隐秘地进行。事实上，因为隐秘，我们并没有真正地让整个公司都知道我们将要进行的事情。这是我们，或许是当时任何零售商做过的最大的一次升级，所以我们决定大干一场，一场真正能够吸引头条的举动，因此我们在周六晚上关门停业，挡住了所有的窗户，最大限度地保密，等它再重新开张的时候，绿盾券已经被取消了而大量的产品都是低价出售。”

大卫·马尔帕斯对“相当激烈的董事讨论”的回忆颇为圆滑谨慎。当时与马尔帕斯密切合作的总经理伊恩·麦克劳林则回忆了杰克·科恩在关于绿盾券的投票失败之后的反应：“杰克勃然大怒。他在投票中从来没有失败过……我永远不会忘记他走进我的办公室抓着我的翻领晃着我说，‘这全是你的鬼主意，如果失败的话，你知道你将会是什么下场’。我回答道，‘老板，我知道我将会是什么下场’”。

这两段引文说明个人对同一事件的回忆呈现可能会多么迥然不同。大卫·马尔帕斯关注的是这一决定背后的原则，以及结账行动的成就。而伊恩·麦克劳林，或许是因为与杰克·科恩更亲密的关系（他是科恩本人所选的第一个见习经理），除了结账行动的决策过程之外，还回忆了与科恩在决策上的私人恩怨。

公司内部，员工的记忆也证实了隐秘的普遍性和与之伴随的担忧。有些员工认为遮住的窗户意味着店面要倒闭了，有些则更为乐观，认为它显示了公司新的发展方向。这些不同的记忆表明，由于年龄和在业务中所处的地位或公司参与度的不同，同一事件可以得到多么不同的阐释。组织变迁不仅需要董事层面的政策决定，而且需要所有管理层的共同协作和认同。当结账行动充满秘密的时候，受到影响的很多部门并没有足够的时间准备。当时负责配送的年轻人维克·威克斯（Vic Weeks）回忆道：“结账行动是个巨大的成功，但是对我当时所干的配送而言则不堪重负。网络订单和仓库不再同步，仓库难以处理一下子暴涨的订单。”

所以，以后见之明来看，结账行动可以被看作达致更加精准高效的技术的一个步骤。关于结账行动的叙事是一种困境情况下取得成功的叙事。不过，这些记录生动地说明了当时的热情、焦虑、私人冒险和后勤计划：这一决策和执行背后存在着大量相互矛盾的情绪。它们同时也表明这一事业是场巨大的赌博。只有在回顾时，它才成了取得成功的叙事。

这符合安德鲁·亚历山大关于20世纪50年代英国消费者对杂货店引入自助服务的反应研究。流行的大多数观点认为，自助服务是一种现代化且经济的方式，这种方式对家庭主妇而言，简化了社会交往并让购物过程显得更加独立。但是对当时的女顾客主体的访谈却表明，事实上私人服务并不总是像它所声称的是愉悦的邂逅。对于年轻的具有节约意识的家庭主妇而言，私人服务令人生畏也不舒服自在，而且她们更倾向于自己选择自己的商品。

组织变迁对于商业管理的成败而言，是最困难的方面之一，而且受多种因素的制约。这些因素可能是外部的，比如同行的竞争、利润的下降或者市场条件的变化；也可能是内部的，像公司的领导层和发展方向的变动。管理的变化可以说明组织很多方面的情况：决策如何下达并执行，决策如何在内部交流并传达给广大的普通员工，决策又是如何得到评估。

在考查像结账行动这种具有根本和深远影响的变化时，口述历史证词可以与报刊报道、公司账目甚至当时的广告等其他文献证据互证。不过，如果考查对象是不那么显著但是有时又同样重要的组织变迁的话，口述历史不仅可以描述这些事件，而且可以给这些事件提供一个背景和解释。正如卢安·琼斯对北卡罗来纳杜邦工厂的研究，乐购的研究也对个人获得雇用所需的调整提供了有趣的洞见。使用口述历史研究乐购可以揭示员工关系是如何发生改变的。正如上面已经讨论过的，乐购内部所流传的叙事之一是，乐购无法与其相应的很多竞争超市相提并论。在公司内部，这一形象又因员工不受重视的做法所强化。下面这段引文中，乔·杜迪（Joe Doody）描述了在20世纪70年代的伦敦东南部，他是如何得到他的第一份经理工作的：“他（区域经理）走了进来说：‘你懂结算吗？’我回答道：‘懂。’现在老实说，我一窍不通，真的是一窍不通，但是你知道我是不会对他说不的。然后他说：‘好，那你现在停下来去结算，然后我让你直接接管这家店。’我说：‘嗯，你的意思是让我当经理？’他说：‘是的。’‘没问题’，我答道。再也没有谈钱和工资的问题，再也没有提。我告诉你，他刚刚将经理赶走。如果你犯错了那你就出局，他将经理赶走了并把店交给了我。”

商店经理的考核只关注他们提高营业额的能力。从这段引文中，我们可以感受到当时流行的“受聘或走人”的心态，以及缺乏员工培训和升职规划的问题。经理必须强势，也只能如此才能生存下去。乔能够反思当时在乐购工作的不安，以及在公司中升职的犹豫。一方面，升职对安全、待遇、条件和地位都很重要，但另一方面培训和支持的缺乏也意味着这种升职担负着失败的不安。

在乐购的访谈中，员工通常所面临的困难处境也得到了涉及和反思。不过，由于有些受访者也是资深的管理者，所以有可能弄清领导层是如何看待这些处境的，以及这些处境长期来看会对公司产生怎样的影响。大卫·马尔帕斯董事谈道：“超市工作一直都不是什么好工作，那根本不是你会让你的子女去并找一份工作的地方。曾有个笑话，如果你在乐购身处雇员底层，那么你一辈子都只能是上架或者结账。低生产率、低收入，因此大多也不是高素质的人，因为高素质的人都到其他地方找工作去了。于是我们决定改变这一状况，让零售业，不仅仅乐购而是让整个行业变成一个好的工作去处。”

在这两段引文中，大卫·马尔帕斯反思了乔·杜迪讨论过的基层工作处境。乔反思了当时在乐购工作的不安和对升职的犹豫。而当时处于公司更高地位的大卫·马尔帕斯则更加客观地认识到，培训的缺乏常常导致了员工的低素质或者员工不会长期任职。为了给公司重新定向，他们需要转变注重营业额的短期公司计划，给予员工和商店更大的优先权。

这两段引文记录了公司的一个重要组织变迁，此外，人生故事记录还以其他的方式记载了乐购的管理变化。乐购并不像20世纪中后期某些公司那么正规或者严格，它在资历和层级方面仍然实行一种形式化方式。一个显示就是资深员工使用的仍然是家族姓氏而非名字，而麦克劳林和马尔帕斯团队在试图改革基层员工与管理层之间层级关系的时候，其方法之一就是使用名字。大卫·马尔帕斯曾在公司的一次会议上以鲜明的姿态宣布了这一改革。据当时的商店经理凯文·多尔蒂（Kevin Doherty）回忆，这一经理和基层员工关系的重大改变对于大多数人而言，尤其是那些老员工，极其困难：“那确实是在全国性会议上的一个重要片段。总经理大卫·马尔帕斯站起来说道：“我将要求你们干一件困难的事”，他的话通过话筒显得相当平静，“我要求我们开始像正常人那样用教名称呼彼此”。有些人比其他人容易接受一些，而有些却很难很难改变。他们认为员工称呼自己的教名有失身份和尊严。”

在层级关系上这一看似很小却十分重要的变化，在当时的报刊中却没有任何的提及，在企业著作中也没有；只有在长期记录乐购员工生涯的人生故事中才得到了揭示。这些记录让我们看到了管理上的变化是如何发生的，它是如何实施的，以及乐购内部对它的各种反应。

五 结语

乐购细致研究的缺乏意味着深入研究的需要。尽管关于机构的口述历史数量有限，但是口述历史却是一种非常有效的方法，尤其是在其他研究材料不足的情况下。通过对乐购员工大面积的访谈，我们对该公司的历史有了多方面的了解并且对它进行了反思：首先，明白了在一个组织中双重叙事是如何存在的；其次，了解了关于同一事件不同的视角是如何共存的；最后，理解了公司中组织变迁的起源和影响。不过，在赞成将口述历史作为一种重要的研究工具使用的时候，我们需要认识到，对组织使用这些方法在取得益处的同时也面临着必然的挑战。