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家长式领导对员工建言与创造力影响研究 收藏
简 介：本书对组织情景中的家长式领导、创造力、建言的研究文献进行了广泛而系统的梳理，在此基础上构建了家长式领导对员工建言和员工创造力影响的理论模型，并在中国组织情景下进行了实证验证。本书对相关领域的学者、学生和管理者都具有非常重要的参考价值。
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家长式领导对员工建言与创造力影响研究 收藏
简 介：本书对组织情景中的家长式领导、创造力、建言的研究文献进行了广泛而系统的梳理，在此基础上构建了家长式领导对员工建言和员工创造力影响的理论模型，并在中国组织情景下进行了实证验证。本书对相关领域的学者、学生和管理者都具有非常重要的参考价值。
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讨论与展望 收藏
关键词：
简 介：本研究构建了家长式领导的三个组成成分，即仁慈领导、德行领导和威权领导，与员工创造力和员工建言关系的理论模型，并运用实证研究发现仁慈型家长式领导对员工的创造力和员工建言行为都有正向预测作用，还发现员工的创造力自我效能感对仁慈型家长式领导与员工创造力之间的关系起着部分中介作用。这对于家长式领导、员工创造力、员工建言三个领域的研究都十分有意义，因为已有的研究很少将它们联系起来。 家长式领导中的仁慈领导是不同于西方领导类型的华人文化背景下本土企业特有的领导方式，它被证明在华人企业中广泛存在。本研究发现仁慈领导对员工创造力有显著积极的影响。这一发现与Wang ＆ Cheng（2010）的发现相一致，并发现这两者之间的关系部分地受到员工创造力自我效能感的中介作用，这可能成为本研究的首要贡献。
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研究方法 收藏
关键词：
简 介：本研究采用方便抽样的方式搜集获取数据。数据采集自广东省东莞、深圳、中山三市，以及江苏省江阴市的18家企业组织的391名各级员工及其直接上级管理者。样本企业员工规模是35～2500人。涵盖制造、通信、IT、酒店、金融（银行和保险）、广告制作、景观设计、建筑设计等行业。在制造业企业中，在抽样时，将生产线的操作员工排除在外。因为根据与样本企业人力资源部经理的沟通，生产线操作员工的工作性质以及学历构成不太符合本研究抽样的要求。具体来说，本研究所抽样的制造业企业都是采用机器控制的流水线作业，员工都是按流程操作，几乎没有机会提出建议或表达自己的创意，而且这些员工中初中及以下学历者占多数，可能对理解问卷调查的内容有些困难。问卷填答者包括上述组织的各级员工及其直接上级主管，他们在工作中均有直接报告关系。员工负责评价自己的创造力自我效能感、组织对创造力的期望、其直接上级主管的家长式领导、与现任直接上级主管的上下级关系年限、员工自己的人口统计学特征。主管负责评价其直接下属的创造力、承担责任情况、建议，以及主管自己的人口统计学特征。每个管理者评价的下属员工人数为1～6位，大多数同一位管理者评价的下属员工人数为2～3人。回收员工（下属）问卷543份，管理者问卷435份。通过对回收的员工问卷和管理者问卷进行配对，得到配对问卷423份，再对配对问卷进行填答情况的核查，将填答缺失较多的剔除，对剩余的410份配对问卷进行录入。之后，对录入的数据进行清理，将不符合要求的样本，包括一题多选的，漏选的，上级或下属的公司任期、上下级关系持续时间在半年以下的，均做删除处理，最后得到有效配对问卷391份，进入后续的统计分析。样本的人口统计特征分布情况如下。①下属情况：男性占59.6%，女性占40.4%；平均年龄为31.9岁；大部分为本科学历；平均司龄5.5年，平均岗位任期4年2个月；②直接上级情况：男性占67.5%，女性占32.5%；平均年龄为35.7岁；大部分为本科学历；平均司龄为7.5年；平均岗位任期为4年；平均上下级关系年限为2年9个月。
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文献综述和研究假设 收藏
关键词：
简 介：在组织情景中有关员工建言的研究可以追溯到Hirschman（1970）的开创性研究。Hirschman率先将员工建言这一概念引入组织行为的研究中，在E-V-L模型中，Hirschman将员工在工作中感到不满意的反应分为三类，即退出、建言以及忠诚。员工建言是其中一种行为反应。从概念上看，员工建言的概念起源于这样一种想法，即员工在工作中发现一些令人不满意的问题或改善自身工作以及（或）组织健康的机会（Hirschman，1970）。而当时如果讲出来，可能会冒一定风险，因为它可能涉及指出某项计划或政策不合理，需要做出某种改变，而这项计划或政策的设计者或制定者正好是需要接受这类建言的主体，因为只有他才能就此采取行动，以达到改变的目的。可是，这个主体对目前的状况很满意，并不想做出改变。不仅如此，在某些管理者眼里，员工建言是一种反角色的行为（Staw ＆ Boettger，1990）。所有这些都会对员工建言行为的动机产生影响。员工选择讲出来的初始动机可能是其意识到讲出来的好处超过潜在的成本。员工能够意识到的说出来的潜在益处包括自己的建议被接受，被实施，让问题得到解决，同时自身可能获得正式或非正式的奖励。正式的奖励如金钱或晋升等，非正式的奖励如得到认可或地位提升。相反，讲出来也可能带来成本。潜在的成本包括“存在型损失”，如被降职或解聘；还有“关系型损失”，如丢脸蒙羞，或丧失立足之地。简言之，在员工眼里，讲出来的决定源于一种承载情感期望似的盘算（Ashford，Rothbard，Piderit ＆ Dutton，1998；Milliken等，2003；Withey ＆ Cooper，1989）。
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关键词：
简 介：在竞争日益加剧、不确定性日益增加的动态环境中，组织为了生存和繁荣必须最大限度地利用员工的智慧以促进组织变革和创新。员工的创造力因此成为组织创新和变革的重要输入成分。与此类似，员工建言由于是员工针对工作中的问题表达其具有挑战性和建设性的意见和改进建议（Van Dyne，Ang ＆ Botero，2003），因而可以帮助管理者及早发觉问题和寻找问题解决之道，探测各种机会并适时加以利用，从而有利于组织创新及有准备地应对各种难以预料的情形（Weick ＆ Sutcliffe，2001）。 Porter（1990）提出“国家的繁荣是靠创造，而不是靠继承”。当今，在全球范围内，无论是国家、地区，还是组织，都面临快速的技术变革、缩短的产品生命周期以及全球化所引致的动态环境。在各种竞争格局日益充满不确定性的情况下，传统的比较优势，包括丰富的自然资源和劳动力资源，已随着全球化的深入减弱了其为组织创造竞争优势和提升核心竞争力的能力。呈现在我们面前的一幕又一幕的现实告诉我们，企业要想基业长青在今天是多么不容易。已经经营一个半世纪多的美国第四大投资银行雷曼兄弟公司的破产；已过百岁华诞的通用汽车公司的重组；成立于二战前夕，以“精益生产”“持续改进”为特征并以质量取胜的丰田汽车公司在全球范围大规模召回汽车。这些令我们目不暇接的大事件都表明一个组织要长久保持竞争优势，面临着前所未有的挑战。
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