报告

“两融合”推动新时代轨道交通运营企业改革

摘要

宁波轨道交通基于网络化运营模式要求,对运营分公司现有员工技能水平、人员结构及工作流程进行分析,结合分公司实际,深入研究生产单位设置与运作模式,对工种、工班设置进行优化设计。将46个工种重组为29个工种,将工程车司机与电客车司机两个工种融合,有效工时利用率从59.4%提升至83.3%,推动实现生产单元设置和工作流程之间的最优匹配,并以生产流程为基础进一步开发岗位能力清单,建立技能评定体系,优化工时标准,配套设置激励性薪酬,激发员工学习发展内驱力,建立“两融合”与效能提升的良性循环机制,从而达到降本增效的目标,进一步推动运营企业改革。

作者

徐金平 ,宁波市轨道交通集团有限公司运营分公司总经理,正高级工程师,供电系统和机电领域技术专家,先后从事铁路建设工程管理,轨道交通建设、运营管理等工作。

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“两融合”推动新时代轨道交通运营企业改革

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报告目录

  • 一 “两融合”改革背景
    1. (一)网络化运营的挑战
    2. (二)人力资源管理的难度
    3. (三)成本管控的压力
  • 二 “两融合”改革目标
  • 三 “两融合”改革探索
    1. (一)工程车司机、电客车司机融合——“双证司机”
    2. (二)通信、信号班组融合——“基地综合工班”
    3. (三)生产中心“两融合”改革多点开花
  • 四 “两融合”改革成效
    1. (一)专业分工更科学,岗位更精简
    2. (二)协同配合更紧密,运转更高效
    3. (三)员工成长更迅速,能力更全面
    4. (四)运营成本更节约,分配更合理
  • 五 结语

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