报告
“两融合”推动新时代轨道交通运营企业改革
摘要
宁波轨道交通基于网络化运营模式要求，对运营分公司现有员工技能水平、人员结构及工作流程进行分析，结合分公司实际，深入研究生产单位设置与运作模式，对工种、工班设置进行优化设计。将46个工种重组为29个工种，将工程车司机与电客车司机两个工种融合，有效工时利用率从59.4%提升至83.3%，推动实现生产单元设置和工作流程之间的最优匹配，并以生产流程为基础进一步开发岗位能力清单，建立技能评定体系，优化工时标准，配套设置激励性薪酬，激发员工学习发展内驱力，建立“两融合”与效能提升的良性循环机制，从而达到降本增效的目标，进一步推动运营企业改革。
作者
徐金平 ，宁波市轨道交通集团有限公司运营分公司总经理，正高级工程师，供电系统和机电领域技术专家，先后从事铁路建设工程管理，轨道交通建设、运营管理等工作。
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报告目录
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一 “两融合”改革背景
- （一）网络化运营的挑战
- （二）人力资源管理的难度
- （三）成本管控的压力
- 二 “两融合”改革目标
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三 “两融合”改革探索
- （一）工程车司机、电客车司机融合——“双证司机”
- （二）通信、信号班组融合——“基地综合工班”
- （三）生产中心“两融合”改革多点开花
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四 “两融合”改革成效
- （一）专业分工更科学，岗位更精简
- （二）协同配合更紧密，运转更高效
- （三）员工成长更迅速，能力更全面
- （四）运营成本更节约，分配更合理
- 五 结语
报告图片/图表
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